原副标题：为何试验转产品愈来愈难了？
许多做试验的老师，可能会结构调整部门经理、资金管理工作、项目组管理工作，或者结构调整产品，各种相同的结构调整路径。责任编辑译者结合他们结构调整产品的经验，分析为何试验工作岗位结构调整产品愈来愈难？希望能给你带来许多启迪。
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因为我本就是开发大学毕业，试验入行，之后通过试验+市场需求这“一只数只”的把控，逐渐结构调整资金管理工作，又正逢最合适的机会最后走上产品那条路。
因此，试验工作岗位，于我个人仍旧存在不一样的情感。做过、招过、见过，也历经过那个工作岗位在网络项目组中的难堪境况，自然也会萌发许多思索。
我认识很多试验老师，其先期有相同的发展路径，有的是结构调整部门经理、资金管理工作、项目组管理工作，当然大部分还是继续在试验那个工作岗位持续深耕，有的是努力做到了试验顾问、高阶试验技师之类。像我这样结构调整产品的也有不少，不过更多是在近几年完成的结构调整。
前段时间一年试验转产品的比例应该是呈下降趋势，因此今天借以来聊聊聊为何试验工作岗位（功能试验为主）结构调整产品愈来愈难，也打声回答一下后面三位合作伙伴的难题。
01 试验与产品的结缘
本身从软件设计业务流程来看，产品做结构设计，试验校正此结构设计的交货物，二者在一定程度上都能归因于“业务取向”
产品在制订最后的结构设计图时，如果具有试验观念，会让他们的
前段时间看了项目组小合作伙伴的金灿灿，几位都提及了他们的市场需求文件格式准则不精细，对异常现象考虑不足等难题。
因此产品和试验能喔沟通交流，互相以相同的观念和看待控制系统的视角优势互补。
我相信一位符合要求的试验人员，对控制系统的技术细节、处理方法论是最清楚的。
02 杰出的试验愈来愈少
2021和2022一年间，我大致面试了100位试验人员，base地遍布多个城市，从直观感受来看，靠谱的功能试验愈来愈少，使我不禁思索，为何？
可能是整体基数的原因，可能是行业重视程度和发展前景的原因，也可能是其他我没有觉察的原因，致使愈来愈多的试验人员真的做成了曾经行业玩笑“点点点的工具人”，很少思索功能背后的缘由，很少思索业务背后的难题。
也可能没有遇到好的项目组、好的领导。因为我相信在试验的过程中一定会有很多疑问，但是把疑问问出去之后，是否有人真的耐心解答？很多项目组的负责人经常会说：你就按市场需求来、这不是你操心的…从而逐渐磨灭了各位合作伙伴心中的求知欲。
也有很多公司、项目组管理工译者把试验定位成一个“业务流程化的环节”，只是为了完成那个试验任务而招人、用人。哪里有试验市场需求，就把人派过去，可能一个月测一个项目，测完即走，奔赴下一个战场。
这种情况对试验从业者来说，很难形成高效的经验积累。如果是同类业务还好，能通过相同的客户诉求、定制化场景培养业务观念；如果是相同的业务，短时间内很难理解，到头来项目做了不少，但最后沉淀下来的也许不多。
即业务的连续性不足，更多的重复劳动带来的只是经验的积累，很难形成突破式成长。
平心而论，试验本身在网络行业中，入门的门槛相对较低。俗话说人人都是产品经理，与其相对的，其实人人也都能是功能试验。因此很多其他行业想要入局网络的，会优先选择功能试验那个工作岗位，因此对软件工程的理解本就有很多不足。
最后，也可能是因为看不到更高的职业发展路径，让很多老师缺少长期目标，逐渐的接受他们的现状，逐渐的不再向上生长。
总之，杰出的试验人员在肉眼可见的减少，而且产品圈现在也是供大于求，在供需不平衡的情况下，普通试验很难转，杰出试验不愿转（他们不愿或领导不愿）。
但愿我以上表述存在“以偏概全”和“主观臆断”的方法论谬误，因为试验出身的我，更希望试验行业能够人才辈出。诚然，有很多杰出的试验合作伙伴，从功能到性能、自动化、安全之类领域均有不错的发展，但更多的是比例、是整体表象，但愿这些言论不会给他们招来阵阵骂声
03 试验更适合做市场需求分析
如果试验真的想结构调整产品，中间跨过了一个过程，那个过程是“市场需求分析师”。
我认为功能试验最容易结构调整的工作岗位就是市场需求分析师，除了显而易见的功能、方法论、技术细节，还有外部的沟通交流会给你的结构调整带来助力。
尤其是外包类项目，项目组内的试验会有很多机会和甲方的试验人员、业务人员对接，沟通交流缺陷、讨论合理的场景。在此过程中，无论是对他们的表达能力、应变能力，还是业务理解能力都会有不错的提升。
我当初结构调整，就是因为通过频繁的和客户沟通交流，逐渐从接收难题，变成了解决难题，逐渐开始和部门经理一起讨论市场需求，向开发讲解修改方案。
因此如果功能试验真的想转岗，我最推荐的就是市场需求分析师。
04 市场需求分析和产品经理间的“窗户纸”
但是市场需求分析和产品经理之间存在不小的区别，我在去年的一篇文章中也提及过，其中涉及项目组模式的区别、工作重心的区别，最重要的是观念习惯和目标的区别。
虽然很多公司的产品经理实际上也是在做市场需求分析的工作，但是真正的产品经理和市场需求分析师之间，还是有一层“窗户纸”，很薄，但是不捅破依然是两个维度，捅破了才有可能互通。就像我的产品项目组，前段时间在制订2023年的年度目标，我的目标就是真的做产品，而非做市场需求。
以我现阶段的理解（不一定对哈，欢迎讨论），市场需求分析和产品经理最大的区别在于观念方式和行动目标，这二者的区别导致了工作职责和日常内容的相同。
市场需求工作岗位更多是项目制管理工作中的关键一环，而产品工作岗位更多是研发管理工作中的关键一环，所处的环境相同，导致了这二者的区别。
即便两个工作岗位都在写文件格式、画原型、和其他工作岗位协同、和客户或者用户对接，但市场需求可能更关注于合同范围、产品更关注于业务边界；市场需求可能更关注于交货效率，产品可能更关注于标准化；市场需求可能更看重客户的意见，产品可能更看重用户的意见。
市场需求观念和产品观念之间的转化，也很难。
（特别说明：以上内容存在以偏概全的难题，希望各位能够领悟精神，不纠结于具体用词。而且对市场需求和产品并没有优劣之分，只是相同公司相同项目组下的模式相同罢了）
因此试验更适合结构调整市场需求分析，如果真的对产品感兴趣，能再从市场需求分析结构调整到产品。当然，很多公司的初级产品其本质更像是市场需求分析，如果能找到这样的公司，从初级产品经理做起也是不错的机会。
05 试验所处的工作环境变了
随着近些年行业的发展，项目组中更加强调职责分明、各司其职。虽然试验拥有从业务视角和体验视角提缺陷的权利和义务，但久而久之很容易让项目组中的其他工作岗位不耐烦，而此时如果遇到许多相对教条化的领导，大概率不会给试验人员太多的自由度。
而且对许多第三方机构的外包试验而言，经常一个人对接多个项目，多个项目组甚至多个公司。此时每个项目的出发点和利益点可能都不相同，而且项目组为了更快的上线，势必不希望试验人员过于“观念发散”、“较真”、“爱提建议”。
诸如此类的工作环境，也很大程度上致使试验人员更愿意（或者不得不）恪守他们的职责边界——一切以市场需求文件格式为主
市场需求文件格式上写了，我就需要测，没写就不测；写的不合理，反馈给市场需求人员或者业务人员来定夺。这也许是大多功能试验老师很难突破的一道坎。
06 扪心自问，你真的想吗？
城外的人想进去，城里的人想出来，
分析出来的原因，再进一步分析底层方法论和观念习惯没有变。
仅仅依靠外力，不足以推动他们的转变。因此一定要自内而外有强烈的意愿，才能让你在面对先期困难时持续斗争。否则浅尝辄止，最后会让他们更不再愿意主动求变。
如果你现在是难重重。
而本身培养产品观念、业务观念的方法有很多，我本身也需要在产品观念上不断加强。今天先不讨论怎么做的难题，前段时间我在读《底层方法论》这本书，对观念、产品、规律等方面又有了许多新的理解，待我认真读完之后，再聊怎样培养产品观念吧。
07 职位是定义，观念在他们
回到今天副标题中的“转岗”两个字，其实我最后想表达的观点是：
而且对这些难题，我的另一个建议是【主动】，主动面对，主动接纳，主动沟通交流，才能主动解决。
顾他们工作中的收获、困惑以及心路历程，通过复盘来寻找难题到底出在哪？找到关键难题，才更容易解决现象。
写在最后
责任编辑仅是针对许多实际情况进行分析，并不涉及试验、市场需求、产品三个工作岗位优劣的评判。任何一个杰出项目的诞生，任何一个好产品的问世，都离不开各个工作岗位的通力协作和各司其职。
今天虽然是在探讨试验和产品之间的现象，但也能客观反映出很多其他工作岗位、其他从业者的疑虑。其实无论是哪个工作岗位，只有他们深入探索，自驱成长，长远规划，持久坚持，才能真正掌握“核心竞争力”。
这份核心竞争力，能够让你应对大多数
努力的时候，都希望大家瞬间认可，而出了难题后，却不去想几个月之前的懈怠。这是很多人都容易走进的观念误区。
——《底层方法论》
责任编辑没有写具体的方法，这和我之前的风格有些差异。但前段时间的体验就是：想通了，方法自然会出现；想不通，再多的建议也是徒劳，况且这些建议不一定真的有效。
专栏作家
不想延期，公众号：不想延期，人人都是产品经理专栏作家。半路改行的B端泛金融产品，坚持“以实践校正理论，以输出倒逼成长”的目标。点滴珍贵，重在积累
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